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Reciprocidade no Trabalho: por que você não precisa pensar sobre isso, mas poderia.

  • Livia Costa Salgado
  • 9 de set. de 2025
  • 4 min de leitura

Atualizado: 23 de set. de 2025

Talvez você já tenha cruzado com o estudo do primatólogo Frans de Waal, mas vou reciclar ele aqui, afinal ele é a melhor introdução para esse artigo. De Waal apresenta o conceito de reciprocidade através de um estudo com dois macacos: os dois recebem uma tarefa idêntica e, ao concluí-la, cada um ganha uma recompensa diferente, uma melhor do que a outra. Em apenas alguns segundos a reação ao cenário desequilibrado aparece e ela é, para dizer o mínimo, muito familiar para nós, seres humanos. O fato de o estudo ter sido feito com animais sugere o quanto o senso de justiça e de igualdade está arraigado na nossa essência mais primitiva, e isso potencialmente não é fruto de um processo cognitivo. “Duas ações, realizadas nas mesmas condições, devem ser recompensadas de forma equivalente”. Se essa balança se desequilibra, o senso de injustiça emerge, e começa o conflito.

Eu poderia apostar que se você levar essa analogia para seu ambiente de trabalho rapidamente vai pensar na relação entre a responsabilidade das pessoas e os salários pelas quais são remuneradas. Você não está errado por pensar isto, mas por favor, considere que há mais aspectos envolvidos no nosso senso de reciprocidade no trabalho do que apenas incentivos financeiros. Em um estudo conduzido pela PwC entre 2008 e 2011 (Millennials at work – Reshaping the workplace) os três fatores que mais influenciaram a escolha por um emprego foram: oportunidade de crescimento pessoal, reputação da organização e a função ou papel a ser desempenhado. O salário inicial foi o quarto fator mais mencionado, seguido de perto por localização do local de trabalho, setor a que a operação pertence e o potencial de compensação financeira no longo prazo. Se alguém inicia uma relação de trabalho com esses fatores em mente, considere que a abundância e a frequência da observação de cada um deles, confrontada com a percepção individual de performance é o que manterá a balança entre ação e recompensa equilibrada e o senso de justiça preservado. Não precisamos refletir sobre isso para que a eqüidade (ou falta dela) seja percebida. Simplesmente acontece, parte de um mecanismo básico de perpetuação e sobrevivência.

Quem já teve curiosidade de entender o quê é critério para o desenho das estratégias de remuneração e benefícios, sabe que esse equilíbrio entre ação e compensação é simplesmente a questão central para entender os processos por trás do engajamento dos times. E a dificuldade real, como você pode estar imaginando, não está em definir um valor monetário a ser pago ao final de cada mês. A complexidade está em identificar as expectativas das pessoas, buscar formas de realizá-las e ainda gerar a percepção de que a troca entre trabalho e recompensa é, de fato, justa. E é aí que entra a tarefa nada óbvia de captar objetivament o que é, afinal, que as pessoas esperam das suas experiências de trabalho. Como tangibilizar o que pode ser tão subjetivo? 

A Deloitte publicou em 2018 uma pesquisa trazendo dados bem interessantes sobre como algumas empresas tem se organizado nesse sentido (Surveying Employee Preferences for Rewards: A Primer): mais da metade das organizações avaliadas (54%) usa pouco ou nenhum dado para entender as preferências dos empregados. Não é novidade que a maior despesa de organizações de vários setores é com gente, seus salários, benefícios e bonificações. Já pensou estar investindo na alavanca errada? Apostando alto naquilo que você acredita que é o que as pessoas esperam do ambiente e da relação de trabalho? Que tal repensar suas interações e começar a usar todas as oportunidades que puder para entender quais são as recompensas que garantirão o senso de justiça no seu local de trabalho? Algumas sugestões para você que quer explorar melhor seus recursos:

1.      Realize pesquisas de clima regularmente e segmente as informações para tirar conclusões direcionadas à times e grupos específicos. Meça tudo o que puder. Customize a pesquisa até tirar algo dela;

2.   Se ficar muito difícil interpretar os dados, chame os respondentes para um focus group. Às vezes é somente com uma ferramenta qualitativa que você conseguirá captar o que as pessoas estão querendo dizer;

3.      Veja cada desligamento como uma oportunidade para aprender onde a balança se desequilibrou. Isso também vale para demissões por iniciativa da empresa. Problemas de performance ou de comportamento também podem ter origem em quebra de reciprocidade;

4.      Confronte dados da pesquisa com dados de suporte que revelem mais sobre os aspectos avaliados. O desequilíbrio pode estar não no que você deixou de fazer, mas no quanto você deixou de falar sobre isso. Comunicar mal ou pouco a execução de uma iniciativa pode ter o mesmo efeito que não tê-la feito, em primeiro lugar. Não subestime o poder da comunicação sobre a criação de percepções positivas.

Você já tinha pensado na quantidade de aspectos que podem ser colocados na conta para que a relação de trabalho seja entendida como justa? E na importância de captar essas preferências de forma organizada? Em tempos de mercado reaquecido, vale refletir se está seguindo realmente a melhor estratégia, se seus esforços atingem as expectativas reais que seu time tem a respeito da sua empresa. Você pode optar por não fazer isso, mas esteja certo de que as pessoas o farão, mesmo sem querer, mesmo sem pensar. 



 
 
 

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