Orçamento de Pessoas: leia antes de submeter.

Nos últimos meses tem sido frequente ouvir de colegas das mais variadas áreas funcionais que essa época do ano (setembro/outubro) é sempre mais tensa, cheia de reuniões e alinhamentos para fechar o famigerado orçamento do ano seguinte. Passamos o primeiro semestre de todos os anos voltados para a construção do resultado a que nos propomos alcançar no ano anterior e bons 30% do ano vigente pensando no que será do ano seguinte. Haja power point e excel, não é mesmo?

Tanto a construção dos valores quanto a elaboração das premissas que orbitam ao redor das estimativas que mais tarde irão formar o grande número a ser seguido como orçamento validado podem variar enormemente de acordo com o cenário das organizações. A cultura da organização pode ter características de comando e controle e isso tornará o trabalho do gestor de budget ou controller mais denso, porém mais direcionado. Se a cultura é de empoderamento das áreas, esse trabalho tende a ser mais colaborativo, criativo o que pode indicar também uma tendência a prazos de execução mais longos, com mais versionamentos das estimativas. Se a empresa não tiver uma cultura voltada para monitoramento de indicadores, os fatores tempo e esforço tornam-se variáveis absolutamente incontroláveis, pois não há clareza sobre a expectativa objetiva do processo e dos valores a se alcançar (em resumo, parece mais fácil, mas é igualmente complexo).

Independente de qual for o perfil da sua organização, eu, na qualidade de profissional que já executou essa tarefa em organizações muito díspares entre si, quero ajudar dando algumas dicas (algumas delas testadas e aplicadas por colegas, como você lerá a seguir):

(1) Separe os fatores externos dos fatores internos.

O que vem do mercado é algo com o que você terá que conviver e, com sorte, contornar. Não é variável do problema. É condição para qualquer cálculo. Alguns exemplos: imagine que sua empresa é fortemente regida por acordos coletivos junto aos sindicatos. A previsão de inflação é premissa dos seus cálculos e precisará ser, no mínimo parcialmente, embutida no cálculo de crescimento da massa salarial. O volume de promoções que os gestores desejam fazer é um fator interno. Esse sim, se for necessário, pode ser modificado ou transferido entre outras verbas. Um fator externo para tomar muito cuidado aqui é a inflação médica ou VCMH. A não ser que você tenha um contrato grande, enorme e, portanto, mais massa de manobra para negociação, esse número pode e vai mexer muito no seu orçamento com plano médico. Em 2023 a ABRH-SP publicou uma estimativa de aumento de 16% em relação ao período anterior, uma taxa alta o suficiente para não ser ignorada.

(2) Comece de cima para baixo.

Quem vai aprovar seu orçamento tem que ser o principal cliente do seu trabalho. Essa pessoa (ou departamento) conhece todas as linhas de Profits & Losses e tem a visão global dos impactos de custos e potenciais aumentos de receita prometidos pelo seu plano de orçamento. Essa visão global envolve, inclusive, a sinalização sobre iniciativas que você possa estar se esquecendo de embutir nos seus estudos. Quem faz orçamento já nasce PMO, sabia? Não se esqueça de avaliar todos os grandes movimentos de aumento e redução de cada linha do orçamento com essa figura ou área. Isso pode te salvar muito tempo e evitar desgastes com a alta diretoria.

Aqui eu faço uma pausa para aterrissarmos a recomendação mostrando o efeito dela em aspectos práticos. Na ocasião de escrita desse artigo a Natalie Amorim, gerente de efetividade organizacional da Heineken Brasil, nos trouxe que a segregação dos fatores ‘controláveis’ e ‘incontroláveis’, somada ao pré alinhamento à alta diretoria (general manager, especificamente) e parceria com o departamento financeiro trouxe enormes avanços para o fluxo de aprovação do budget. Essa forma de trabalho também permitiu que uma priorização objetiva de fatores acelerasse as discussões, separando aquilo que cabe no bolso e trás eficiência do que ainda precisa de lapidação e ficará para outra oportunidade. Ela já ostenta o selo de ‘budget aprovado’ em pleno mês de outubro. Quer um indicador de sucesso melhor do que esse?

(3) Ouça, pergunte, calcule. Repita.

Fazer as contas não deve ser a parte mais complicada do seu trabalho. É em captar, absorver e traduzir em valores as necessidades das áreas funcionais que está a verdadeira arte de orçar. É promover conversas entre stakeholders, estimular provocações e usar os números para apontar os riscos de cada decisão. Quanto mais você se aprofundar e compreender o que influenciou os valores projetados, lá na frente, se algo mudar, o replanejamento tende a ser mais objetivo e tomará menos tempo. (Um segredo: se o orçamento apertar você também será mais ágil em identificar oportunidades de economia que poderão salvar a lavoura).

(4) Não subestime o efeito de headcounts extras, nem do turnover projetado.

Lembre-se de que um funcionário CLT a mais na Folha sempre vem acompanhado de encargos trabalhistas, benefícios, treinamentos, plano de saúde. 1 real a mais de salário fixo facilmente se torna 3 reais em termos de custo total, especialmente se o funcionário for de nível operacional (a proporção do custo dos benefícios sobre o salário fixo pode ser maior no nível operacional do que a proporção relativa à contratação de um executivo). A saída de funcionários, quando complementada por um tempo médio de fechamento de vagas mais alongado (30 dias e acima) também é uma fonte de economia de orçamento em potencial. Vaga aberta, se estiver orçada, é custo evitado, portanto, saving versus plan.

Segunda pausa. Essa é para uma ressalva importante. No plano do ‘tangível’ o turnover seguido de vaga em aberto gera saving. Ponto. Isso é matemática. A provocação que deixo aqui é com relação aos custos indiretos provocados pela ausência de profissionais-chave no quadro. Esses custos a calculadora não vê, mas a verdade é que os montantes podem ser altíssimos. Há um artigo muito interessante

publicado pela Forbes, que aprofunda mais o tema dos custos relativos à perda de profissionais (“O preço do turnover: quanto as empresas perdem com a saída de um líder?”).

Leia mais em: https://forbes.com.br/carreira/2023/09/fernanda-abilel-o-preco-do-turnover-quanto-as-empresas-perdem-com-a-saida-de-um-lider/.

(5)  O orçamento não pode ser um evento. Ele precisa ser contínuo.

Claro que bater o martelo em um montante muitas vezes bilionário não é tarefa simples, mas pode ser menos complicado se todas as premissas envolvidas forem questionadas de maneira constante, ao longo do ano. Lembra do primeiro parágrafo desse texto? ‘Passamos metade do ano executando, depois mais um terço do ano projetando’. Então. Imagine fazer isso o tempo todo, gradualmente, sem a ‘corda no pescoço’. Diminui o senso de urgência dos envolvidos fazer isso constantemente? Pode ser que sim. O controller, (ou a figura análoga da área de Finanças), no entanto, precisa ser essa figura que agrega os envolvidos e dá o tom da importância. Relembra a todos que fazer orçamento uma vez por ano é tenso, mas dá para parcelar o estresse e o resultado fica muito melhor.

Seja você um profissional de RH, Finanças ou Planejamento, espero que as sugestões tenham sido suficientemente elucidativas e provocativas para enriquecer a qualidade das suas entregas no âmbito dos planos de orçamento. Ouça muito. O excel e o powerpoint precisam ser o sumário das suas conversas, a triagem dos planos, a priorização eficaz das iniciativas.